Si bien a principios de la década pasada había una actividad vinculada a la innovación y emprendimiento en el país, es probable que estos conceptos no estuvieran tan arraigados en la cultura económica nacional, a diferencia de lo que ocurre en la actualidad. Hace algunos años se pensaba dos veces antes de iniciar un negocio o desarrollar ideas nuevas que apuntaran a satisfacer una necesidad, ya sea en el sector industrial o en la sociedad en general.

En ese sentido, el Consorcio 2030 fue pionero en instalar, como uno de sus ejes estratégicos de acción, la innovación, emprendimiento y transferencia tecnológica, generando como resultado un mayor vínculo entre los sectores productivos, la academia y el aparato público.

Claudio Zaror Zaror, académico de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Concepción (UdeC) y director del Consorcio 2030, sostiene que "la idea era generar nuevo conocimiento orientado a la creación de valor, fomentar la transferencia tecnológica, el nacimiento de startups y spin off. No solamente quedarse en el artículo o la patente, sino que ir a la comercialización de tecnología, ir hacia allá".

El Consorcio 2030 es una alianza estratégica establecida por las facultades de Ingeniería de la UdeC, la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso (PUCV) y la Universidad de Santiago de Chile (USACH). La instancia busca potenciar el ámbito de la Ingeniería, partiendo desde la formación de los nuevos profesionales, hasta impulsar experiencias de innovación y emprendimiento.

-¿Cómo y en qué contexto nació el Consorcio 2030?

-En 2013, Corfo lanzó un programa llamado "Nueva Ingeniería para el 2030", que tenía como objetivo modernizar las facultades de Ingeniería. Ellos (Corfo) percibían que para tener el desarrollo que queremos como país, había que tener ingenieros e ingenieras capacitados con nuevas competencias. Postularon a esta iniciativa, que financiaba el diseño de la hoja de ruta al 2030 y su implementación, casi todas las facultades de Ingeniería del país.

Nosotros, en este proceso, sentimos que había un incentivo para formar alianzas y en octubre del 2013 nos unimos las tres universidades porque teníamos cierto nexo de colaboración previa. Elaboramos una estrategia común, pero con las particularidades de cada universidad, y ganamos el proyecto, lo cual significó financiamiento para diseñar e implementar los planes estratégicos de las facultades. Aprovechamos la economía de escala y las sinergias. Las brechas eran distintas en cada universidad, por lo tanto, había fortalezas que tenía una que la otra no y viceversa, lo que permitía acelerar un poco más el proceso de cambio.

-¿Cuáles fueron los desafíos que afrontaron en un principio para conformar esta alianza y que funcionara?

-Lo primero fue el tema de las confianzas. Como toda nueva asociación necesitas confianza y había que construirla, pero no solamente en los equipos que dirigen, también en quienes ejecutan, es decir, el cuerpo académico. Además, se necesitaba que al interior de cada universidad se entendiera que era un proyecto estratégico con el cual valía la pena comprometerse. Todo proyecto transformador significa cambios, sacar a la gente de los espacios de confort y para hacerlo debes entregar mucha motivación, porque en la academia las cosas obligadas no resultan, debe existir voluntad.

Lo segundo fue abrir espacios de colaboración entre otras disciplinas e instituciones, algo que no se acostumbraba a hacer en la academia, solo de forma puntual, por algún proyecto o iniciativa. Acá era comprometer toda tu actividad académica, en formación de ingenieros e ingenieras, en investigación, desarrollo, vinculación con el mundo empresarial, internacionalización… todas las áreas que se cubren en la universidad, pero hacerlas de manera colaborativa.

Entonces, elaborar un plan estratégico que acomodara todo fue una dificultad, porque teníamos que identificar una suerte de tronco común, en donde colaborábamos, y un espacio de independencia en el que cada universidad hacía lo que le era propio.

Un desafío fue comprometer a las altas autoridades, porque es un proyecto que nace de las facultades de Ingeniería, pero que compromete muchos recursos por parte de la institución. Había una contraparte económica muy importante que poner y, por lo tanto, las universidades debían sentir que había una ganancia para toda la institución, no solo para las facultades de Ingeniería. Afortunadamente, eso se logró relativamente rápido, porque los rectores tuvieron una visión estratégica más amplia y se dieron cuenta que esta alianza les permitía, por ejemplo, fortalecer su posición dentro del Consejo de Rectores y, al mismo tiempo, fomentar procesos de cambio dentro de cada una de sus respectivas universidades, al tener un proyecto exitoso.

Y el cuarto problema fue cambiar el "chip" de los académicos, en términos de salir de este apego a privilegiar la investigación y producción de artículos y apostar por un cambio que significara contribuir más a la formación de pregrado y postgrado, considerando nuevas capacidades. También vincularse más con el mundo industrial, con las comunidades, hacer que el término de su investigación no esté en un paper, ni en una conferencia, sino que esté en algo que cree valor en la sociedad.

ÉXITOS

Durante los últimos 8 años, el Consorcio 2030 ha ido desarrollando distintos ejes estratégicos, en base a la misión inicial planteada. En ese sentido, Claudio Zaror detalla que el primer eje se relaciona con la formación de capital humano, ingenieros e ingenieras en pregrado y postgrado capacitados para las labores que demanda el siglo XXI.

Un segundo eje tiene que ver con la investigación, el desarrollo y vinculación con la industria, I+D mucho más ligada al mundo productivo. "Un tercer eje está más asociado a lo que es transferencia tecnológica, comercialización de tecnología, innovación y emprendimiento", dice.

Zaror comenta que el cuarto eje se relaciona con la vinculación con el medio nacional e internacional. "Antes no teníamos muchos estudiantes de pregrado haciendo prácticas o estudios en el extranjero", explica.

Finalmente, hay otros dos ejes que tocan aspectos internos de las universidades, como es la sinergia entre éstas, la gestión del cambio y la gobernanza para manejar un consorcio tan complejo como éste.

-¿Cómo evalúa el trabajo realizado por el consorcio en los últimos 8 años, qué aspectos fueron más exitosos?

-Creo que la formación de pregrado es definitivamente el "la joya de la Corona" que tenemos en cuanto a logros. En parte porque hacer un cambio como el que hemos hecho de verdad era muy difícil lograrlo tan rápido. Logramos reducir la duración de todas las carreras de Ingeniería Civil (39 en total en las tres universidades) en un semestre, sin acortar ramos, solo reformulando la malla curricular, según los estándares europeos y los criterios del Acuerdo de Washington. A diferencia de otros países del mundo, nosotros generamos un ingeniero e ingeniera que ya está titulado en 6 años, con la calificación para ejercer. En Estados Unidos salen en 4 años, pero como licenciados y después tienen que trabajar 2 años, cumplir con una serie de requisitos y ahí postular al título en una asociación gremial.

Sumamos nuevas competencias, como la capacidad del aprendizaje permanente, continuo, comprender las implicancias ambientales, culturales, globales y éticas-sociales. También el trabajar en equipos multiculturales, multidisciplinarios, la comunicación y el liderazgo. Son temas que tocábamos muy tangencialmente y no eran parte de nuestro foco, pero hoy sí lo son.

Además, la capacidad de innovación y emprendimiento ya no es extracurricular, es parte del currículo.

Más aún, logramos un éxito importante en la UdeC con la acreditación internacional ABET (entidad de acreditación de EE.UU.) por 7 años de la carrera de Ingeniería Civil Química, pero no con la clásica acreditación de Bachelor, sino que con Bachelor Plus Master, es decir, acreditar ante los pares internacionales que la carrera era equivalente a un magíster en Ingeniería en los países anglosajones, es la única en Latinoamérica. Dentro de los próximos 3 años, al menos tendremos otras cuatro carreras más acreditadas de esta manera, y el 100% al 2030.

-¿Qué otro ámbito destacaría en el trabajo de los últimos años?

-El otro éxito tiene que ver con incorporar una cultura de innovación y emprendimiento en las facultades, con programas en las 3 universidades muy interesantes. Se crearon aceleradoras en etapa temprana, en la UdeC tenemos Gearbox, en la USACH es Lions Up y en la PUCV está The Lift. Todas formadas por gente joven que se encarga de difundir la innovación y el emprendimiento entre los estudiantes, a través de actividades curriculares, de cursos, de torneos, competencias y desafíos, pero también han permeado hasta el cuerpo de profesores. Ha sido de un acierto enorme, fueron capaces de recoger fondos concursables, apoyar startups, algunos con éxito comercial.

Lo más interesante es que hoy día hay un fermento. Se nota porque los estudiantes de segundo o tercer año presionan para que abramos los laboratorios de prototipaje, porque quieren probar cosas, eso era impensado 6 o 7 años atrás.

Cabe mencionar que bajo el amparo del Consorcio 2030 también se desarrollaron el Centro Interdisciplinario de Ingeniería (PUCV), el Centro de Innovación en Ingeniería (USACH), el Centro Industria 4.0 (UdeC), el Centro de Ingeniería para la Vida (UdeC) y el Centro de Productividad Ecotecnológica (UdeC).

FUTURO

El 31 de diciembre de 2021 termina el financiamiento estatal de la segunda etapa del Consorcio 2030. En miras a un nuevo capítulo de esta alianza, la Agencia Nacional de Investigación y Desarrollo (ANID) aportará los recursos para 3 años más de funcionamiento, años para la "consolidación" de esta iniciativa, puesto que la pandemia ralentizó el trabajo que se venía haciendo desde principios de la década pasada, explica Claudio Zaror.

"La vinculación (entre las universidades) sí estaba pensada para continuar, pero no el financiamiento estatal. El proyecto va más allá de cuánto Corfo nos iba a financiar en un principio. Esto es un compromiso al 2030, de seguir juntos hasta lograr los objetivos estratégicos. Entonces, cada universidad había generado un plan de sustentabilidad post financiamiento público, pero con la pandemia, los ingresos proyectados por investigación, por asistencia técnica y por mayor retención de estudiantes, no se dieron, por eso ANID aportará recursos de fondos concursables", agrega el director del consorcio.

¿En qué aspectos se priorizará la labor en los próximos años?

-Consolidar las transformaciones curriculares que hemos hecho en el pregrado en términos de transferirnos rápidamente las mejores prácticas para ir afianzando eso.

En temas de innovación y emprendimiento, se debe fortalecer el trabajo de consolidación de las incubadoras, trabajando en conjunto de manera permanente, proyectándose internacionalmente y ofreciendo a estudiantes extranjeros estas capacidades a través de Internet, con cursos en inglés en estos temas y de otras áreas de interés.

Seguir avanzando en tiempos de pandemia

-¿Cómo afectó la pandemia al trabajo que realizan?

-Cuando llegó la pandemia hubo que adaptarse. Aprender a usar plataformas, a rediseñar nuestros cursos y la mayor comunicación y capacidad de trabajo en equipo que habíamos logrado las tres universidades nos dio el pie para poder estar listos en un mes.

Lo otro es que a nivel de investigación y de proyectos, el hecho de estar muy vinculados con la industria, cosa que antes no se daba tanto, permitió seguir el trabajo con ellos, porque la actividad se mantuvo, al igual que las iniciativas.

El único problema que tuvimos fue acceder a las facilidades de la universidad por las cuarentenas estrictas, las limitaciones en el número de personas. En ese sentido estuvimos como 4 meses parados con la investigación, pero nunca llegamos a cero. Las asistencias técnicas se mantuvieron y fuimos capaces de continuar la docencia sin que la calidad cayera, gracias a que los profesores en las tres universidades estaban muy comprometidos con los nuevos requerimientos curriculares y metodologías de enseñanza y aprendizaje.

Años atrás empezamos con lo que llamamos "clase invertida", que consistía en preparar material para que los estudiantes lo tuvieran antes de la clase y luego se usaba para interacción en la clase misma. Eso nos sirvió en la pandemia, porque grabábamos las clases, las subíamos a la plataforma, los estudiantes las revisaban y luego se discutía la materia. Nosotros teníamos pensado, de aquí al 2025, tener la mitad de nuestros cursos con estas plataformas, y hoy día tenemos el 100%, por lo que la pandemia aceleró varias cosas.

A través del consorcio, se han realizado diferentes eventos y encuentros durante los últimos 8 años.

Claudio Zaror, académico de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Concepción y director del Consorcio 2030.