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En sus casi 30 años como ingeniero civil industrial egresado de la Universidad del Bío-Bío, Carlos Capurro Dupre suma alrededor de dos tercios trabajando -en distintos periodos- en el Hospital Clínico Regional Dr. Guillermo Grant Benavente de Concepción. Y hace exactamente tres años se desempeña como director del recinto, cargo al cual llegó tras ganar un concurso público a través del sistema de Alta Dirección Pública. Sin embargo, el Servicio de Salud Concepción decidió no renovar su contrato y -por ello- hoy deja oficialmente su cargo, en medio de reacciones encontradas de los gremios de la salud y una mayoritaria crítica a su salida. Esto, debido al cambio que puede implicar para la administración del centro asistencial, en medio del complejo momento que se enfrenta a raíz de la pandemia.

Del manejo de la crisis sanitaria y su reacción luego de la no renovación de su contrato -que podía ser prorrogable por hasta dos periodos- Capurro dialogó en profundidad con EL SUR.

MANEJO DE LA PANDEMIA

-¿Cómo recuerda los primeros indicios de que había que prepararse para hacer frente a la pandemia?

-En nuestro laboratorio tuvimos la detección del primer caso en el país. Era una paciente de El Maule, cuya PCR se detectó acá, porque como gran hospital tenemos un gran laboratorio y por eso la muestra llegó acá. Porque hay que recordar que no en todos los establecimientos existía la posibilidad de hacer PCR. De hecho, empezamos a tomar conciencia de esto porque PCR sólo se hacía en el Instituto de Salud Pública (ISP) y el Gobierno empezó a prepararse debido a las situaciones que previamente estaban ocurriendo en Europa. Y por suerte nosotros ya habíamos empezado a hacer las pruebas a fines de febrero para tener el laboratorio óptimo. Así que estábamos preparados para detectar a principios de marzo que había llegado el SARS-CoV-2 a Chile.

-¿Y qué vino después de esa confirmación de que el virus había llegado?

-Lo primero fue empezar a preparar el laboratorio, que hoy es uno de los que tiene más capacidad en el país para procesar muestras. Nosotros podríamos procesar sobre 2.400 muestras de PCR diarias, con una respuesta de 4 a 6 horas, lo cual es súper relevante para hacer el seguimiento del paciente y sus contactos estrechos, que son los importantes de aislar. Junto a ello, como región empezamos más tardíamente con el covid fuerte, pero lo que sí se hizo fue comenzar a atender a pacientes que nos llegaban de otras regiones, como La Araucanía. Y eso obligó a potenciar nuestras unidades de cuidados intensivos, pero todavía sin una demanda interna como región. Posterior a eso llega el covid fuerte a Santiago y ahí aumentamos de 14 camas UCI destinadas para covid, que eran las UCI de Medicina, a 36, y eso implicó a conversión de camas UTI. Eso significa incorporar más personal, profesionales médicos, enfermeras, Tens, para dar el soporte a los pacientes y doblar el número de médicos para un mismo número de camas. Después comienza a generarse una mayor demanda local -que es la situación actual- y en agosto tuvimos el mayor volumen de camas covid UCI, que significó pasar primero de 36 a 42 camas y de 42 a 52. Quiero dejar claro que el hospital en adultos tenía en ese momento 78 camas UCI porque el hospital nunca -como cabecera de región- ha dejado de seguir atendiendo los infartos, aneurismas o derrames cerebrales, politraumatizados y cánceres biomédicos que haya que operar. Incluso podría decir que esas camas tienen un índice ocupacional de un 99%, por no decir un 100%, que es mayor al de las camas que hemos ido dejando para covid, donde siempre hemos tenido capacidad disponible.

-¿Cómo define la situación actual del hospital?

-Hoy lo que se ha logrado en el hospital es tener un recinto muy flexible, como un acordeón, donde de pronto hay que abrir más camas UCI y otras veces más camas UTI, o transformar una sala de postoperados de cirugía mayor ambulatoria a UCI polivalente, para seguir atendiendo las otras complejidades. Y esta flexibilidad trae también un desgaste. Llevar 10 meses trabajando a full en la pandemia, sobre todo los equipos de cuidados intensivos y del Servicio de Medicina, lo hace ser un periodo estresante, empiezan a haber licencias, se comienzan a desgastar los equipos. Y el problema es que en la situación que estamos no vemos que la Región vaya bajando, sino que ha ido aumentando. Y lo más probable es que vamos a tener otro peak, que ya lo estamos sintiendo. Hace unos días conversaba con el doctor Aguayo, de Medicina Interna, de que hemos tenido que transformar toda un ala del Servicio de Medicina a Covid, y está también el Hospital Traumatológico, que se ha portado muy bien, porque transformaron el hospital en un gran porcentaje para atender pacientes covid de mediana y baja complejidad, teniendo siete camas UTI. Pero no ha sido suficiente y hemos tenido que ir agregando servicios, como Neurología y Medicina, para covid. El área de urgencia está transformada para recibir pacientes que ingresan por problemas como resfríos, que entran por un ala y por otra ala entran pacientes que llegan con otras problemáticas, para no mezclarlos.

FIN DE UN CICLO

La trayectoria laboral de Carlos Capurro en el Hospital Clínico Regional se inicia en 1992, cuando fue jefe de Operaciones del recinto asistencial. Luego fue jefe del Departamento de Recursos Físicos Servicio de Salud Concepción-Arauco (1995-1997), coordinador del Área de Operaciones del hospital (2002-2006) y subdirector administrativo (2006-2010) del mismo.

En su currículum también registra dos años como seremi de Planificación y Coordinación (2000-2002) y justo antes de asumir la dirección del hospital también un paso por el mundo de la salud privada, como subgerente de la Clínica Universitaria Concepción.

-¿Cómo toma que no se haya renovado su contrato de Alta Dirección Pública?

-En el periodo anterior a que yo llegara -seis a ocho años antes- los directores no duraban un año. Había más directores que la suma de los años y para una institución como el hospital el cambio permanente de directores hace que no se tenga un lineamiento, una conducción y la confianza al interior de todos los equipos que quieren crecer y desarrollarse, porque todos los esfuerzos miran al corto plazo. Instituciones de este tipo requieren, en general, una directiva que ojalá pase los tres años. Pero creo que en este periodo se logró confianza para que los equipos se desarrollen, un estilo de trabajo y empezó a haber incluso confianza y apoyo por parte de los gremios al cuerpo directivo, más que solamente apoyarse entre ellos. En la Alta Dirección Pública los periodos son de tres años, prorrogables por dos periodos más -uno puede estar un máximo nueve años- y creo, en lo personal, que hicimos una muy buena labor. Aquello se refleja en el comportamiento de los guarismos del año 2019 hasta octubre -antes del estallido social- versus el año 2018, donde todos los números duros: de egresos, intervenciones quirúrgica, atenciones ambulatorias, de urgencia, eran mucho mejores y con un gasto igual que 2018. Esto quiere decir que este hospital puede rendir mucho más que lo que hoy día da.

-Consultado por su salida, el ministro de Salud, Enrique Paris, dijo que "el señor Carlos Capurro fue elegido por Alta Dirección Pública, y terminó su periodo por Alta Dirección Pública. Puede volver a postular, y mientras tanto se puede nombrar a un subrogante". ¿Usted está dispuesto a volver a postular como lo planteó el ministro Paris?

-Creo que si uno mira mi currículum se da cuenta de que tengo una vocación pública mayoritariamente. Por otro lado, el hospital ha sido como mi casa siempre. Uno nunca puede decir que no, pero creo que ahora hay que descansar, darse un tiempo, buscar las condiciones. El doctor Grant (Carlos, jefe del Servicio de Salud Concepción, actualmente internado por covid-19 en el mismo recinto) tenía la potestad de no renovar mi contrato y es absurdo postular mientras él esté como director, porque querrá poner a gente de su confianza y eso es totalmente aceptable. Acuérdese también que yo soy el primer ingeniero que asume como director en el Hospital Regional, el hospital más grande, y eso también es importante. Él tiene su visión al respecto y yo estoy disponible para empezar a buscar trabajo. Pero he entrado y salido del hospital como cuatro veces, así que no voy a decir que no. Por supuesto, si se dan las instancias y uno cree que todavía es aporte para seguir desarrollando este gran establecimiento, no me niego a postular en el futuro. Es lo que sé hacer, yo sé de salud.

RELACIÓN CON GREMIOS

-Varios representantes de gremios y autoridades locales criticaron que se realice un cambio de liderazgo en medio de la pandemia. ¿Qué le parece a usted?

-Creo que el hospital, como institución, va a poder seguir trabajando y dando las atenciones, sobre todo en medio de la pandemia. Al no tener un director, sea ingeniero o sea médico o de cualquier profesión, en la situación que está viviendo el país, el hospital va a seguir rindiendo en un 100%. Lo que sí afecta este tema son los desarrollos futuros, pero hoy estamos agobiados por el tema de la pandemia y el cambio no va a tener un efecto trascendente. El hospital tiene una historia de servicio, están los jefes de áreas y se seguirá trabajando de la misma forma.

-En su gestión, usted enfrentó críticas y hasta una "funa" (en junio de 2019) por parte de trabajadores de la Fenats. ¿Cómo toma ese hecho con el paso de los meses?

-Lo ocurrido, en que tuve que salir con Carabineros, llegué hasta calle O'Higgins y no pude tomar la micro, pues me tuve que volver y después vino el Gope y tuve que pedir que me sacaran porque se estaba generando una trifulca en el hospital, fue por aplicar la sentencia de un sumario al presidente de la Fenats, que tenía unas sanciones por una situación de 2014, cuando yo no estaba en el hospital. Pero a uno le toca cumplir la función y eso se hizo. Aquello llevó a una reacción como fue la toma de la lavandería y esterilización, lo que obligó a pedir cuatro o cinco veces desalojos, porque esa acción implicaba no poder hacer cambio de muda a las personas; no teníamos ropa. Fue una situación compleja, que terminó al final con una negociación de 14 a 15 horas, en el ministerio con el gremio de Fenats nacional. Creo que hay cosas que no se pueden aceptar, como cuando se juega con la vida de las personas, que era en ese caso que no se podía lavar la ropa ni operar, porque no se podía esterilizar. Pero eso fue una cosa puntual y lo que he aprendido es tratar de no mezclar una situación y llevarla a otra conversación. Por eso nunca dejé la puerta cerrada a los gremios y seguimos conversando después con la Fenats y su directiva. Y creo que la relación ha mejorado, con más respeto, aceptando la función que cumple cada uno y entendiendo que nuestro rol es atender a los pacientes. Eso no se puede transar.

país, el hospital va a seguir rindiendo en un 100%"

La trayectoria laboral de Carlos Capurro en el Hospital Clínico Regional se inicia en 1992, cuando fue jefe de Operaciones. Luego, ocupó varios cargos al interior del recinto de salud.

-El manejo de la pandemia implica desafíos vinculados al personal, pero también a la infraestructura del recinto. ¿Qué es lo más difícil con lo que le tocó lidiar?

-Hemos ido adaptándonos a la realidad que esta pandemia nos exige, con una situación del hospital en que claramente lo más importante es la capacidad del equipo humano de aportar todo su profesionalismo para atender a los pacientes, pero con una debilidad en la infraestructura del monoblock (construcción que data de la década de 1940). Este agrupa el 80% de las camas -de las 860 que tenía el hospital al inicio de la pandemia, allí había más de 700- con salas que no tienen baños y donde había seis, ocho, hasta doce pacientes por cada sala. Y tienen que pasar un pasillo de tres a cuatro metros para ir a una batería de baños que se comparte entre 40 a 50 pacientes. Entonces, cuando en mayo empezamos a tener un peak de contagios internos fuerte, lo que se hizo fue tratar de normalizar y aplicar el metro de distancia entre las camas, con lo cual el monoblock tuvo que bajar en alrededor de 200 camas. Hoy el hospital tiene 696 camas, para dar cumplimiento a la normativa de la Autoridad Sanitaria del metro de distancia. Eso significó separar áreas y aumentar las residencias de los funcionarios, porque antes en un espacio que entraban seis u ocho personas hoy pueden ingresar dos o tres. Además, se reforzó la labor preventiva entre los funcionarios, recordándoles de usar bien la mascarilla, mantener las distancias y el lavado frecuente de manos. En ese periodo de mayo-junio a nosotros se nos contagiaba un funcionario y arrastraba a tres colegas más por ser contactos estrechos. Todas las medidas que se han ido tomando sistemáticamente, han permitido que hoy por cada tres funcionarios que se contagian se arrastra a solo uno como contacto estrecho. Esto quiere decir que el ejercicio que se hizo ha sido sumamente importante, pero hay que ser súper constante y perseverante con las medidas.