Han pasado poco más de dos meses desde el plebiscito de salida en el cual se rechazó la propuesta de nueva Constitución elaborada por la Convención Constitucional y hoy los empresarios creen que el sector privado debiese tener una participación más activa. Así lo mostró un sondeo realizado por la Unión Social de Empresarios, Ejecutivos y Emprendedores Cristianos (USEC) en el cual participaron 67 ejecutivos y gerentes de diferentes compañías y que arrojó que un 87% de los consultados señaló que las empresas deben jugar un rol relevante en el nuevo proceso constitucional.

¿Bajo qué mecanismos? Al momento de consultar por la forma en que las empresas debiesen formar parte del proceso, la mayoría de los sondeados estimó que la mejor forma es a través de asociaciones o gremios. En concreto, un 54% seleccionó esta opción. En tanto, un 27% indicó que se deberían organizar conversatorios internos y otro 27% eligió la realización de conferencias o exposiciones con expertos. Audiencias con los responsables de la nueva redacción y dando la opinión a través de redes sociales o medios fueron alternativas que se llevaron un 9% y 8% respectivamente. Por su parte, 3% dijo que prefería no participar y 1% eligió la alternativa de "otros" mecanismos.

En este escenario, el presidente de USEC, Francisco Jiménez, explica que "el actual contexto que estamos viviendo como país, ad portas de un nuevo proceso de redacción de un texto constitucional, ofrece la oportunidad para que las empresas, empresarios, ejecutivos y emprendedores sean parte activa de la recomposición del tejido social y participen de los distintos espacios disponibles para aportar en una transformación positiva de Chile. En USEC entendemos la importancia que tienen las empresas dentro de nuestra sociedad y lo relevantes que son dentro de los procesos de la sociedad, por ello consideramos esencial aportar al debate de un nuevo texto constitucional".

En cuanto al nivel de participación, un 76% señaló que le gustaría que su empresa tenga mayor participación en el futuro proceso en comparación con el pasado. Asimismo, 21% prefirió que su empresa tenga el mismo nivel de participación que en el proceso pasado. El 3% restante eligió la alternativa "menos participación".

VISIÓN DE LOS TAKEHOLDERS

Al igual que en la consulta realizada en 2021, los colaboradores y clientes siguen siendo considerados los principales actores para el éxito de una empresa, por sobre los accionistas y comunidades vecinas. Frente a la participación de los diferentes stakeholders en las empresas, 87% de los participantes clasificó a los accionistas como "muy considerados" en la toma de decisiones. En tanto, 59% seleccionó a los clientes como "muy considerados"; 44% a las autoridades, 38% a los colaboradores y 19% a las comunidades vecinas.

Finalmente, se le preguntó a los sondeados cuán de acuerdo estaban con la afirmación "Las empresas son más sustentables en el largo plazo en la medida en que sus colaboradores participen más en las decisiones estratégicas de la compañía". Los participantes respondieron con una escala del 1 al 7, donde 1 representó "muy en desacuerdo" y 7 "muy de acuerdo". Más de la mitad de los participantes (57%) se mostró decididamente de acuerdo (nota seis o superior). 0

El tiempo es oro y bien lo saben las empresas, las que año tras año buscan mejorar sus procesos de reclutamiento, selección e integración de los colaboradores a sus puestos de trabajo. Por eso, ha surgido como respuesta el onboarding, el que busca ampliar la experiencia de un nuevo colaborador durante su llegada y generar una mirada más integral de la vida laboral.

Según Álvaro Espina Cerda, director de la carrera de Psicología de la Universidad San Sebastián sede Concepción, este proceso tiene como uno de sus principales objetivos conectar la cultura organizacional con los colaboradores. "Es una tendencia que ha surgido en los últimos años y que apunta directamente a la marca empleadora. Es una iniciativa estratégica formada por una serie de actividades del área de marketing interno, con la finalidad de atraer a los talentos y mantenerlos comprometidos con la organización", explicó.

Para Felipe Parra Muñoz, académico de Psicología de la USS, la importancia de este concepto radica en que la incorporación a un lugar de trabajo es una instancia única. "El onboarding no solo apunta a dar una bienvenida e incorporar a la persona, además, es un instrumento de apoyo en la adaptación de los nuevos funcionarios que llegan a una organización, lo que agiliza los tiempos de ajuste", señaló.

INDUCCIÓN

Aunque parecieran ser lo mismo, lo cierto es que tiene diferencias con el proceso de inducción. "La inducción es un proceso más acotado en funciones como en tiempo. Por tanto, esta mirada integral del proceso del onboarding inicia en el reclutamiento (entrega de antecedentes) y selección (pruebas psicolaborales, entrevistas técnicas, etc.)", puntualizó Felipe Parra.

Mismo argumento sostuvo Álvaro Espina, quien dijo que el onboarding es un proceso mucho más completo, estratégico y a largo plazo, porque busca enamorar al nuevo colaborador con la organización y su marca.

"En cambio, la inducción se inicia una vez que el empleador entró a la organización e implica un proceso de entrega de información. Es un espacio de capacitación en donde se informa al colaborador acerca de lo que se hace en la empresa, hacia dónde se va, cómo está constituida, y cuáles son los reglamentos, normas generales y políticas de seguridad", detalló.

Esta introducción se hace en formato de cápsulas, documentos o capacitaciones vía Internet. "La inducción no da cuenta de una preocupación real por cómo está siendo incorporado y adaptado el nuevo colaborador a la organización y su cultura. Sin embargo, no quiere decir que no se deba ocupar, sino que es necesario que no sea el único proceso de integración. Lo importante es complementar ambos", argumentó Espina.

BENEFICIOS

El onboarding tiene múltiples beneficios para la organización y sus miembros, los que van desde aumentar el compromiso de los trabajadores hasta mejorar la producción de la empresa. "Incrementa la eficiencia en el puesto de trabajo, pues se acompaña y guía sistemáticamente al colaborador durante las primeras semanas para asegurar su conocimiento e independencia en el ejercicio de su cargo", explicó el también magíster en Desarrollo Organizacional Álvaro Espina.

Otro de los beneficios es que se enseña la forma de lograr los objetivos del cargo, lo que se espera que el colaborador logre, en cuánto tiempo y cómo será evaluado. Eso, con la finalidad de fomentar los resultados positivos en el mediano y largo plazo. "Este proceso incluye la inducción, lo que se asegura el conocimiento de las normas, políticas, procedimientos, organigrama, valores y declaraciones estratégicas de la organización", pormenorizó Álvaro Espina.

Pero no solo está enfocado en lograr un buen desempeño o cumplir objetivos, ya que también estimula las buenas relaciones interpersonales del equipo. "Contribuye al buen clima laboral, pues todos participan positivamente. A su vez, busca desde el inicio el compromiso y sentido de pertenencia del nuevo integrante, mejorando la tasa de retención y disminuyendo, por tanto, los índices de rotación y los costos que estos conllevan", afirmó Espina.

Como se dijo, se espera que el proceso de onboarding constituya una herramienta de atracción para quienes deseen postular, así como una herramienta de retención de talentos. "En el ámbito estrictamente interno, se busca que mejore la productividad gracias a un impacto en la motivación de las personas y la comunicación entre los equipos", concluyó Felipe Parra.

Alcanzar una cultura diversa, equitativa e inclusiva se ha transformado en prioridad para los grupos de liderazgo de las compañías, lo que se ve reflejado en cifras: un aumento del 107% en el número de jefes de diversidad en los últimos 5 años.

De acuerdo con un reciente estudio de Bain & Company, en el cual se encuestó a 5.000 personas en Chile, Brasil, Argentina y Colombia, la percepción de inclusión en los trabajadores ha aumentado, alcanzando un 70% a nivel general. En nuestro país, este indicador alcanza un 73%.

"El sentimiento de inclusión es un factor crítico para la retención y satisfacción de los empleados y nuestra encuesta mostró que en Sudamérica quienes que se sienten incluidos tienen cuatro veces más probabilidades de reconocer que el ambiente de trabajo los alienta a ser creativos y desafiar el status quo", explicó Catalina Fajardo, socia de Bain & Company en Colombia, coautora del estudio y líder del equipo de Diversidad e Inclusión en Sudamérica.

En el caso de los trabajadores chilenos, es importante destacar que el 86% de las mujeres encuestadas mencionó que lograr la igualdad de género debe ser una de las cinco principales prioridades estrategias para cualquier compañía, mientras que los hombres fueron de un 76%. Por otro lado, sobre la importancia que toman los líderes a esta temática, el 64% de las mujeres aseguró que en sus oficinas se aplica, cifra que disminuyó levemente en los hombres con un 60%.

Pese a estas cifras positivas, lograr que todos los colaboradores se sientan verdaderamente incluidos continúa siendo un trabajo en desarrollo, algo que queda en evidencia en el reporte de la consultora: menos de la mitad de los empleados se sienten plenamente incluidos en estos países.

En el caso de la inclusión femenina, ellas respondieron que no tenían las mismas oportunidades de ascenso a puestos directivos en comparación con los hombres y reportaron que tienen 1,4 veces más probabilidades de sufrir discriminación, acoso o microagresiones en el trabajo en comparación con los hombres.

Para Fajardo, "hoy más que nunca las empresas deben considerar renovar sus estrategias de DEI para evitar la fuga de talento y estar consciente de las demandas sociales que se presentan en estos tiempos. Hacer de la inclusión y la diversidad un pilar fundamental dentro de las organizaciones es la mejor opción para seguir creciendo".

EL CAMINO PARA AVANZAR

Actualmente, existen factores universales para mejorar la inclusión, generalmente relacionados con los comportamientos cotidianos del equipo y liderazgo, oportunidades de desarrollo profesional y las mentorías. Sin embargo, es fundamental ver en profundidad los diferentes grupos y sus interseccionalidades.

"Nuestra investigación en Sudamérica y a nivel mundial indicó que una buena estrategia de inclusión debe combinar simultáneamente el uso de factores universales, que son aplicables y efectivos para todos, junto con acciones que impacten sobre la interseccionalidad de diferentes grupos, ampliando el alcance de las iniciativas de inclusión para llegar a todos los empleados", reiteró Fajardo.

Por ahora, la consultora insiste en que no existe una solución rápida, pero en términos prácticos, es necesario probar y aprender, mapear y priorizar acciones y poblaciones críticas, siempre demostrando compromiso de liderazgo con el tema. Definir el plan es el primer paso, pero el verdadero cambio llega cuando se pone en práctica.